За управлението на хора, мотивацията и професионалното прегаряне в гражданския сектор

Среща със Слава Кръстева - мениджър човешки ресурси, администрация и информационни технологии във фондация  „За Нашите Деца"

Мениджър човешки ресурси e екзотична длъжност в българския НПО сектор. Обикновено екипите на гражданските организации са малки, хората в тях съвместяват различни длъжности, а в оцеляването от проект на проект обикновено не остават ресурси за щатен специалист по човешки ресурси.

Служители в сектора обаче се търсят и наемат през цялата година. Само на НПО портала през 2016 година са публикувани над 250 обяви за работа. Почти всяко НПО работи и с десетки доброволци, стажанти, дейност която изисква допълнителни знания за управление, изграждане на екипи, обучения, мотивиране и задържане на хората.

НПО Порталът се срещна с един от малкото HR специалисти на щатна длъжност в гражданска организация, който сподели опит от практиката си по наемане на хора, мотивиране, управление на екипи, внедряване на HR системи и процедури за по-добри постижения, превенция и справяне с професионалното прегаряне на служителите.

Слава Кръстева е  Мениджър човешки ресурси, администрация и информационни технологии във една от големите фондация у нас - „За Нашите Деца“. Работи в организацията от три години и половина и както тя казва - управлява отдела, който се грижи да създава работната среда в организацията, така че хората да постигат резултати, да се чувстват добре и да се развиват.  

Екипът на фондация „За Нашите Деца" е от 58 щатни служители и още 20 експерти, които се включват по различни проекти.  Работата е организирана на екипен принцип като усилията на всички служители са насочени по посока на една цел - „Сигурно и щастливо детство за най-малките деца от 0 до 7 г.".  

За търсенето и назначаването на качествени служители

- Това, че фондацията е популярна и е притегателна като бранд за млади специалисти, не означава, че лесно намираме правилните хора, с правилните нагласи за работа. При подбора аз съм много внимателна и изследвам не само професионалните компетенции, а и личността, мотивацията, потенциала и нагласите към групите хора, с които ние работим – деца и семейства в уязвимо положение.

Служителите, които търсим и наемаме, условно разделям на две групи. Първата са специалисти,  без които почти всяка организация, независимо в коя сфера е, не би могла да работи пълноценно – това са PRексперти, финансисти, администратори, експерти, които управляват проекти, HR-и,  ITексперти. Този вид експерти са търсени от всички организации и биха могли да се реализират навсякъде на пазара на труда. Те често предпочитат големи, известни, международни компании и затова по-трудно се намират такива, които искат да правят кариера в НПО сектора. Търсим личности с изключително силна мотивация и осъзната потребност  да работят за кауза.

При втората група е по-различно. Това са „нашите" хора - социални работници, психолози, рехабилитатори, семейни консултанти и други специалисти за ранна интервенция - хората, които осъзнато са избрали това за своя професия и разпознават фондацията като място, където ще придобият ценен опит и ще работят по най-съвременните практики. Много млади хора проявяват интерес, които току що са завършили, но  идват и колеги с опит от отделите за закрила и други по-малки организации, които не са просъществували.

Изключително силен интерес има от страна на младите специалисти. По време на интервютата те откровено споделят, че виждат във фондацията шанс да натрупат много и качествени знания и опит. Фондацията има силна стажантска програма и напоследък често се случва да назначаваме бивши наши стажанти. Десетки млади хора на година стажуват при нас във всички отдели. Често след края на тримесечния стаж, който не е платен, стажантът иска да го продължи за още три месеца, защото е установил, че има още много какво да учи.

За мотивацията

- Факторите, които влияят върху мотивацията за работа на един човек са много, но всеки човек го мотивира нещо различно. Ако ги групирам най-общо, те са:

•  Заплатата – колкото повече работиш, толкова повече получаваш;
• Предизвикателството –да можеш да провериш себе си доколко можеш да се справиш, да доминираш, да управляваш и т.н.;
• Творчеството – да измисляш неща, които са полезни, вдъхновяват хората, създават красота и т.н.;
•  Каузата – да направиш истинска промяна, да помогнеш на други хора, да оставиш нещо след себе си.

Работа за кауза мотивира определен тип хора. Това са хората, които остават при нас най-дълго и са щастливи, че работят това. Още при интервютата аз търся точно тези хора, а не такива, които са привлечени от бранда или гледат на работата само като поредния образователен курс. Има и много кандидати, които декларират, че имат желание да работят с кауза и  да помагат на уязвими групи,  след което не показват никакво разбиране за проблема, съпричастност или реална представа как биха могли да подкрепят. Хората, които  се мотивират от кауза  привързват сърцето си за работата и тук изобщо не става дума за компетенции, заплати, организационни структури. Много внимавам да ги забележа още по време на интервюто, много внимавам да не ми отвлече вниманието нещо друго, като степента на образование, убедителносттта на кандидата, минал опит и пр. Компетенции се набавят сравнително бързо, но онова, което търся, е възпитано и заложено вероятно още в детството, то не се учи в университет или на работното място.

Преди време процедурите за подбор на служители във фондацията са обхващали предимно изследване на професионалните компетенции на кандидатите, без да се сравняват по ключови фактори – мотивация, личностови и делови компетенции, от които зависи един служител да е успешен във фондацията. Когато постъпих, започнах да изследвам мотивацията на успешните служители и на тези, които напускат. Напускащите често бяха много компетентни професионалисти, лоялни, но  по някаква причина не се чувстваха на мястото си.  Открих, че това е нещото, по което си приличат всички, които си тръгваха. Те се демотивират от многото трудности и регулации, с които е свързана нашата работа. Често полагаме огромни усилия,  но резултата не зависи само от нас, а от много различни фактори. Много колеги, не напуснаха организацията, а социалната сфера. Служители, чиято водеща мотивация не е каузата се фрустрират, когато не виждат резултати от работата си веднага и успехите им не са  право пропорционални на усилията им. А нашата работа с деца в риск и семейства е дългосрочен и многопластов процес. Изисква всеотдайност и постоянство, а резултатът зависи не само то теб самия, но и от много външни за организацията фактори.

Идеалният кандидат

- Такъв няма. Работа на НR не е да намира идеалния кандидат. Не е продуктивно да се мисли в тази посока, защото можем да изгубим неефективно много време в търсенето му. Ние не сме идеални и нищо не е идеално. Хората, които кандидатстват за работа и каним на интервю, са представителна извадка на българското общество. Така че е  нужна реалистична преценка за това от какви хора се нуждаем, какви са подходящите за нашата организация и какви експерти реалистично можем да привлечем с нашето предложение. Никога не си позволявам да мисля, че „няма качествени кандидати". Важно е, разбира се, те да имат основните компетенции, но повече ме интересува потенциалът им да учат и  да адаптират опита си спрямо естеството на работа и организацията във фондацията. В днешно време на всеки две години целокупното знание се променя и вече старите начини не работят. Затова ключовите компетенции в нашата организации са способността човек да учи много бързо, да е чувствителен за промените и когато има промяна във външния свят, да търси отговор на въпроса какво означава това за нас, какво трябва да променим и да реорганизираме и отново да работим по най-ефективния начин.

Въвеждане на нови хора

- Имаме въвеждащо обучение за всеки нов служител и то е задължително. Но ако преди 4 години въвеждащото обучение беше четири - шест месеца и трябваше да се изготви от мениджъра (и той лично да следи какво се случва с новия човек) то сега екипите са способни сами да въвеждат и обучават новите хора в рамките на един месец. Наблюдавам, че самите екипи във фондацията развиха много бърза способност да приобщават и вработват нови хора. Никой не чака мениджъра да направи програмата и да раздаде задачите. Екипите знаят, че това е техният човек, те ще работят с него и колкото по бързо го въведат в работата, толкова по-бързо ще стане пълноценна част от веригата. Тази способност е белег на културата в една организация. Голяма роля изигра  и въвеждането на електронни обучения, които са достъпни по всяко време  и всеки колега може да си планира въвеждането съобразно начина, по който учи.  Развитието на стажантската програма допринесе за формиране на умения да предават своите знания  и  да се координират максимално бързо и ефективно.

Обучения за екипа

- Всеки служител преминава атестация на шест месеца. Тя има две цели - да оцени резултатите и да договори индивидуалните цели за развитие за следващия период. За да постигне своите цели, служителят обсъжда с прекия ръководител какви компетенции са му необходими. Когато част от тях липсват, се планират обучение – външно или вътрешно.

Реализирахме сериозна мениджърска програма, през която преминават всички мениджъри на екип. Част от темите за обучения са целеполагане, планиране, управление на конфликти,  управление на екипни срещи, изграждане на високо ефективни екипи, комуникация в екипа, вземане на решения и други. Целта е те да умеят да използват максимално потенциала на хората и  да ги мотивират като отчитат приноса им. Провеждаме и различни тимбилдинги и обучения по екипи. 

Добри практики

- Най-силния ефект от решението на ръководството на фондацията да назначи HR специалист  и чрез него да внедри съвременни HR практики е промяната на организационната култура във фондацията, а именно способността, която екипите изградиха, да се стремят към постижения, сами да си поставят по-високи цели.

Много силен ефект оказа връзката между системите за атестации, заплатообразуване и проектиране на длъжностите. Атестацията  се провежда през два компонента  - изпълнение на работните цели  и 360-градусова обратна връзка, която всеки член на екипа получава и дава за колегите си. На практика - самооценявам се аз, оценяват ме  моят ръководител, колегите от хоризонталния ми екип и моите подчинени. Това става анонимно и дава максимално обективна оценка за всеки. Въведохме тази практика  през 2014 г. и съм изключително удовлетворена от ролята, която изигра. Ако в началото тя се приемаше скептично от служителите и мениджърите и те гледаха на нея като на  допълнителна работа, сега вече дават искрена  и конструктивна обратна връзка за всичко, което не им е допадало.

Атестацията може да бъде много мотивираща. Виждала съм колеги, които започват да „летят" след получаване на доклада с 360-градусова обратната връзка, а преди това са били несигурни как ги приемат колегите. Например научават за себе си – „Много ме респектира с компетенциите си, много  е бърз, винаги мога да разчитам на него". Когато получиш такава обратна връзка от 22-ма колеги от различни нива, това действа стимулиращо. Атестацията вече се приема от колегите с лекота и без мнителност, а в месеца, в които се провежда, енергията в офиса се повишава. Друг положителен ефект е, че хората се научиха да дават и приемат и градивна критика – вече всеки е наясно, че тя служи за усъвършенстване и развитие.

Друг много важен ефект е, че има ясни норми за това колко са средните, ниските и високите резултати за екипа на фондацията и  за различните длъжности и екипи. Това е много полезна информация,  чрез която планираме необходимите обучения, както и вземаме аргументирани решения за различни промени.   

Професионално прегаряне

- Много по-бързо прегарят хора, които очакват реципрочен резултат от положените от тях усилия без да отчитат и разбират различните фактори в процеса на работа. По-скоро мога да помогна на човек да се изясни със себе си, кое му е важно, кое го мотивира и кой е източникът на дискомфорт. Хората рядко мислят какво вътре в мен ме прави неудовлетворен. Не мислят за промяната на ситуацията, която могат да направят отвътре навън.

Управлението на натоварването и нивото на стрес в екипа e мениджърска отговорност.Ако делегираш отговорности на човек, за когото те са непосилни или ако дълго време не забелязваш, че той постига високи резултати, но е спаднала емоционалната му енергия, това вече е мениджърски дефицит и дисфункция.

Обучаваме мениджърите на екипи да разпознават симптомите на стрес, на психична умора, на загуба на енергия. Колегите усвоиха и различни релаксиращи техники, които в рамките на 10 минути могат да се приложат на работното място. Например дихателни упражнения на фона релаксираща музика. В пловдивския ни екип имахме специален тиймбилдинг, посветен на това. Колегите правят тези упражнения всеки ден, дори след работа, за да не пренасят натоварването от работата у дома и  да могат  да се възстановят по-бързо. Тези упражнения сме записали и качили на нашата вътрешна електронна платформа за обучения.

Ще бъда много щастлива да продължа да споделям моя опит с колеги от НПО сектора. Бих подкрепяла безвъзмездно изграждането на такъв организационен капацитет, който дава самочувствие на хората в НПО сектора от това което правят. Мисля, че на мнозина им липсва  реалистична оценка за работата им, за това, че правят чудеса, че са лидери на социална промяна, че са наистина герои.

Запазване и споделяне на знанието и информацията

- Имаме и библиотека, която съдържа литература, натрупана откакто съществува фондацията. Стажанти създадоха регистър и картотека, подредиха книгите по теми – мениджмънт, лидерство, детско развитие и т н. Тази литература е достъпна по всяко време на служителите. Това много улеснява и работата по въвеждането на новите хора.

Преди години често се случваше някой да пише нещо, което някой друг вече отдавна е написал и се пази в офиса.  Много се радвам, че нашият отдел организира управлението на информацията чрез облачна система, обучихме в дигитални компетенции всички служители, така че да могат да работят в споделени файлове, в общи директории, което има силен ефект и върху екипната работа и разбирането за работата  и приноса на всички. /НПО Портал